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「ふつう」という言葉

先日ある企業のリーダー研修のグループディスカッションでの一幕です。

 Aリーダー:「このような場合、普通はこうなんですよ」

 Aリーダー:「他ではこのようにやっているのが普通ですよ」

 このような発言が非常に多い方がいらっしゃいました。

 そこの場にいた他のメンバーは、なんとなくさえない表情です。

 恐らく何回も聞いているうちに、「自分たちは普通ではないのか」などの感情を持ち始めたのではないかと思います。自分たちのやってきたことを否定されているのではないかと。

 ただリーダーは決して否定しているのではなう様子です。
 自分の考えを素直に表現したかったのではないかと思います。

 ところが何回も繰り返すことで、先のような感情を他のメンバーに抱かせることに至ったのは、リーダーもそこまでは予想していなかったのではないでしょうか。

 その場のディスカッションは停滞ムードが漂っていました。

 「ふつう」という言葉は意外に多く使います。よく使うだけにあまり意識したり、深く考えずに使いがちです。

 ところが先にように相手に不快感を与える言葉にもなりかねません。

 直接否定する言葉ではないですが、間接的に否定していることになる場合もありますので、言葉に発するときは少し注意したほうが良いかと感じる一幕でした。


 
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| リーダー | 11:02 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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500名の前での講演

 先月15日に三重県健康福祉部が主催する「社会福祉法人セミナー」にて講演を行なってきました。
 
 会場は三重県総合文化会館の中ホールでした。

 会場に着くと楽屋に通され、その後会場打ち合わせで昼休みの会場に行きました。
 中ホールといえども収容人数は800名とのこと。

三重県社会福祉法人向けセミナー


 当日も500名近い方が参加されているとのお話でした。

 講演や研修講師は慣れているのですが、500名の前で話すとなると久々に緊張感を味わいました。

 パワーポイントを使用しての講演でしたが、会場が大きいだけにパワーポイントの投影も大きく

 上を見ながらのお話となりました。

 講演時間は1時間でしたが、あっという間に過ぎ最後は大きな拍手をいただきありがたかったです。

 ところで私は人前で話すことについては元来、いちばん苦手なことでした。

 国語の時間で先生に指名され音読をしましたが、顔が真っ赤になってしまい声も小さく非常に恥ずかしかった
ことを思い出します。

 同じ人間が今では500名を超える人の前で、自分の表現したいことを自由に話すことができるようになる。

 人は訓練や慣れでどのようにも変わることができるんだなと、改めて思います。

 いまリーダー研修なども多く携わっておりますが、初任者リーダー研修ではほとんどの方が「リーダーはできない、とか向いていない」と話されます。

 それが1年も経過すると、これが同じ人間かと思うほど堂々とリーダーの役割を果たしています。

 これも訓練と慣れなのでしょう。

 そしてその訓練を積むことによって得られるものがあります。

 それは「自信」です。

 私も講演や研修する際、一番意識していることは「自信を持って話すこと」です。

 この自信が相手に非常に伝わることに気づきました。

 つまり
   できるリーダー=自信のあるリーダー

 今後もこのようなリーダーを多く育てる仕事を邁進していきます。

| リーダー | 19:49 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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女性リーダーの時代

 先日、小学校5年生の次男が学校だよりをもらってきました。24年度の児童会役員の選出記事があり、それをみてびっくりしました。7人の役員のうち6名が女の子です。

 既に小学生にまで女性が活躍する社会が浸透しているのかという感じです。
 
 私がいま研修をさせていただいている企業も女性リーダーが多く受講いただいています。
 また福祉の職場にも多くお邪魔しますが、福祉の職場は80%以上が女性です。

草食系男子、肉食系女子という言葉が象徴するように、男性より女性が社会を引っ張っていく時代が本格化しています。

 そのような時代に移り変わりつつありますが、男性、女性の特性があるのも事実です。
 男性は長期の視点でものごとを考えることが得意な人が多いと言います。
 また女性は、目先のことをしっかり見ていくという特徴があると聞きます。

 研修をしていても感じるのは、経営計画や事業計画など長期的な計画を立てることが苦手な女性リーダーが多いということです。週間計画や一日の段取りという面では、仕事が見えているという印象です。
 非常に指示が適格だったりします。

 やはり女性の気遣いというか、コツコツじっくりやっていくタイプが多いのかなとも思います。

 そんな女性リーダーですが、悩みの一番がコミュニケーションだと言います。それも女性同士のコミュニケーションには多くのリーダーが悩んでいます。

 特に叱り方には非常に気を遣っているようで、叱った後、口を聞いてくれなくなったとか、噂話をされるなどの相談を受けます。

 感情的に行動してしまう傾向があるのでしょうか、男性からみると仕事だから叱られても仕方ないなど割り切れるようなことを引張ているように思えます。
 好き嫌いで仕事をすると、ビジネスは組織で動いていますから、動きが悪くなります。社内的だけではなく、最悪はお客様にも迷惑をかけてしまうことにもなりかねません。

 これからの組織やコミュニティーでは男性リーダーと女性リーダーの役割分担を考えながら、それぞれの特徴を活かすことが重要になってきます。

 そして女性リーダーと男性リーダーが切磋琢磨することが必要だと思います。

| リーダー | 18:47 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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リーダーシップ3本柱

最近、リーダーに関する本が非常に多く出版されています。出版不況とも言われる中「リーダーシップ」の本は日本人にも関心が高いのかと思います。

これは今、話題のTPPも関連しているのでしょうか?
近年の日本の首相のリーダーシップは、決して高いとはいえません。
のらりくらりのリーダーでは、安心してついていくことができません。

そのような状況ですから、いま「リーダーシップ」はこうあるべきだという関連の本が非常に目に付くのではないかと思います。

私も先日、リーダーシップに関する文章を介護系の雑誌に執筆したのですが、いまリーダーに求められる重要な資質を3つ挙げました。

① 俯瞰力
  組織の全体を見渡す力は必要だと思います。部分最適ではなく全体最適を意識した組織経営(マネジメント)が必要であると。リーダーシップはよく船を使って表現されますが、船長は自分達の向かう先を明確にし、そのルート(戦略)を検討し、船員たちにそれぞれの役割を理解させることが必要です。

② 伝達力
  コミュニケーション力です。伝達には2つ意味があると考えています。
  ひとつは「伝える」です。これは自分が中心になっています。1人称での自己満足になります。
  組織ではよく伝達ミスということも発生します。
  これは「私は伝えました」ということに原因があります。ミスが生じるのは相手にとっては「伝わっていない」という時です。相手に伝えたのかもしれませんが、結果は相手に伝わっていないのです。
  これに対して「伝わる」があります。これは2人称の他己満足になります。
  コミュニケーションは相手に「伝わって」初めて成立するのです。

  リーダーにはこの「伝わる」力が必要になってきます。

③ ビジョンを持つ
  リーダーの俯瞰力とも関係しますが、「ビジョン・目的・夢」を持つことも非常に重要なことだと思います。
  人間は目的があるときの行動と、ないときの行動は明らかに違うがあると思います。
  同じ行動をするにしても、目的のあるときは、計画をたて、その具体的方法を考え、強い気持ちで実践してみるということをすると思います。
  反面、目的がない行動は、何となく実践しているだけです。
  そして何より違うのが、達成感です。何となくできてしまうこともあるでしょう。しかしじっくり計画を立て意識して実践した結果、成功を手に入れた達成感は全く違うと思います。
 その達成感は次に自信につながります。それが次のモチベーションにつながる仕組みがあると考えています。

 組織のリーダーはこのビジョンを部下に伝達し、一緒に達成感を味わうことが組織マネジメントにも大きな役割を果たすのではないかと思います。

 以上は、私が重要だと思う3点です。これ以外も挙げればきりがありませんが、まずは自分のリーダーシップ3本柱を確定し、実践していくことが重要ではないかと思います。

| リーダー | 13:50 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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相手への信頼を得るためにすべきこと

 

 リーダー研修としているとよくこんな質問があります。


 「部下が指示を実行してくれない」

 「部下の目標に対する意識が薄い」

 最後には「部下がやる気がないので困っている」とのこと。

 

 そのようなお話を聞くと、私としてはますますリーダー研修のやりがいを感じます。

 このようなリーダーの共通点は「部下を信頼していない」ことです。

 リーダー側からみれば、信じたくても今の行動・考え方からは到底信用できないということだと思います。

 
 逆に部下側みれば、自分を信用してくれない上司になんで貢献しないといけないのかとも思うでしょう。
 
 正論から見れば、組織に身を置く存在であれば「上司=組織に貢献しない」などいうのは論外です。

 

 しかし実際、部下の中にはそのように考えるものを沢山いるのです。新入社員研修や若手社員研修なども担当していますが、研修の雰囲気から「組織への貢献」という意識が薄いということは実感できます。

 

 ではそのような部下に対して「やる気」を起こしてもらうためには何をすべきなのでしょうか?

 一つの答えは「主体変容」だと思います。これは松下電器の創業者、松下幸之助さんがよく使って言葉だそうです。

 

 この意味は「相手を変えようと思うならば、まずは自分を変えなさい」ということです。リーダーは部下を変えたければリーダー自身が変わるべきだと言います。

 先のような信頼できない部下を、信頼するようリーダー自身の意識を変えるということになります。


  「言うは易し、行うは難し」です

 

では具体的はどんな行動をすればよいのか。

私のクライエントが行なった方法を紹介します。

 

「部下と約束をして、それをしっかりと守る」を繰り返したのです。


 約束はとにかく簡単なこと、飲みに行こう、簡単な仕事をお願いするなど。まずはリーダーである上司から働きかける。そして守る。これを繰り返すのです。


 不思議とコミュニケーションも取れますのでので、次第に距離が縮まります。

これが習慣化するころには、お互いを信頼するような関係が出来ていきました。


 これは一例です。


 私が社会人になった約20年前は、このようなことは部署内の飲み会や先輩との飲み会など、なんだかんだで飲み会が多い時代でした。飲みニュケーションとも言われましたが、これがお互いの信頼関係を深める潤滑油になっていたのだと思います。

 

 部下育成で悩んでいるリーダーの方、自分からコミュニケーションを図るという意識改革は非常に重要だと思います。

| リーダー | 09:02 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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