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自分から実践する

 東日本大震災から一年。まだまだ復興はしていない様子がテレビを通じてよく分かりました。
 私は現地を訪れていませんので、テレビで観たり東北在住の方から話を聞いていることからしか現地を知る事はできません。
 
 1年経過しての印象は、がれきの多さ。全てが生活用品ですので「がれき」という言葉にも違和感を覚えますが。
 復興のためにまず必要なことは「がれき処理」とのこと。
 家を建てたり、街を造ろうと思っても「がれき」の上につくる訳にはいきません。
 「がれき」処理も地元の自治体を中心に、周辺自治体もいくつかが協力を表明していますが、まだまだという状況だと感じます。

 「がんばろう日本」「がんばろう東北」などと言いつつも、「がれき」処理にはどこかひとごと。
 国への信頼などいろいろと理由を述べて自治体も腰が重い。
 本気で協力しようと首長が表明すると反対住民や団体が押し寄せる始末。その反対勢力に自治体は弱腰ですのでことは進まない状況が続いています。

 反対勢力はどこにでもいます。会社のコンサルティングをしていても、何かしら反対する勢力はあるものです。
 「2:6:2の原則」ということが組織論で言われますが、まさにそのとおり。

 積極的に取組む勢力20%
 どちらでもない勢力60%
 何でも反対勢力  20%

 がれき処理でも協力自治体が全体の20%に達したら、一気に協力する自治体が増えるのです。
 早く「どちらでもない勢力」が協力体制になることを私は期待しています。

 その中でも神戸など「阪神大震災」で全国からの支援を受けた自治体が、なぜ表明しないのかが一番腑に落ちない点です。
 自分たちは支援してもらったが、自分は支援しないという典型です。

 「だれかがやってくれる」という人頼みはそろそろ卒業してみてはと思います。
 率先垂範するのは誰か?
 それは当事者、関係者が一番しやすいのです。
 
 だからこそ同じ境遇にあったところが率先垂範するべきではないかと思います。

 企業内でも同じです。「だれかがやってくれる」という雰囲気の会社はすぐわかります。
 活気がありません。
 一番良く現れるのが「あいさつ」です。

 誰かが「あいさつ」するまで誰もしない。
 しかし誰かがすると一気に行う。

 ここでもわかりますがまずは20%のやる気社員を育成すると、会社も大きく伸びるのです。

 「みんなで協力して行う」という意識は非常に重要です。
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| 組織運営 | 09:13 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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組織づくり

 昨日は、中部経済産業局の中小企業ネットワークアドバイザーの仕事で伊賀に行ってきました。この事業は経済産業省の事業で、中小企業の課題を分野ごとに専門家が派遣され、課題解決のサポート、アドバイスをするという事業です。

 私は労務管理や助成金申請のアドバイス、また社員のモチベーションアップ、リーダー育成などの分野の専門家として多くの企業にお伺いしました。

 昨日は三重県伊賀市のある企業の社長からの依頼で、人事評価制度、モチベーションアップの相談に伺ってきたのですが、非常に多くの刺激を受け、また勉強をさせていただきました。

 この事業は専門家のアドバイスということが主旨ではありますが、様々な業種、業界に伺う中で私が勉強させていただくことも非常に多くあります。

 つまり現場で起きているリアルタイムの事象ですので、その場その場での対応力も必要になり、そこが教科書とは違う臨場感を味わうことができるということです。

 昨日の相談の中では、まず現在取り組んでいる人事評価制度について説明を受けたのですが、非常に先進的な取組でした。

 まさに現場での試行錯誤の中から、自分たちで作成した人事評価システムです。
 
 評価することが目的ではなく、

 社員が「この会社をどうしたら好きになってくれるのか?」
    「どうしたら楽しく働けるのか?」

 という視点から作りこんでいますので、様々な仕掛け(制度)がふんだんに盛り込まれています。
 
 ここが人事評価の教科書には、書いていないもので、私にとっては「宝の山」に見えました。

 これは社長が中心となり、社員も一緒に作り上げていくというまさにお手本の進め方です。

 自然に社員のモチベーションも上がりますので、厳しい環境ではありますが利益を出し続けています。

 先日も高校生のインターンシップで3名の生徒を引き受けたそうですが、3日の間で生徒の目の色が変わってきたとのことでした。

 それは3日目の最後に発表してもらったプレゼンの資料から十分確認することができました。

 生徒のひとりは、3日目の帰り際になかなか帰ろうとしなかったそうで、社長が「遅くなるから帰りなさい」と促すと「もっとこの会社にいたい」と生徒が言ったそうです。
 

 「働くことが楽しみになってきた」と話したそうです。

 たった3日で、高校生をこのような気持ちにさせる会社は何なんだとの印象です。

 先ほども書きました社長の思い「楽しく働くためには?」という意識が十二分に表れている証だと思います。

 最近の私の事務所への相談でも、退職やメンタルヘルスの分野が非常に多くなっています。多くは、その解決をするための「対応」に止まっています。

 根本的な「真因」が追求されないまま、対応するだけの状況から早く脱却する必要があります。

 同時並行はなかなか労力もいることですが、目の前の対応と同時に、職場環境の形成を大至急取り組むべきことだと考えています。

 「人事評価制度」や「研修」はその職場環境の形成のための「手段」にすぎません。

 しかしその手段さえも使わないとすれば、活用している企業としない企業の差は明らかに開いていくと思います。

 わたしも昨日お伺いしました会社を良い参考にさせていただきながら、今後の企業経営のサポートをしていきたいと改めて感じました。

| 組織運営 | 10:01 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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パワハラの定義

 厚生労働省からパワハラに関するガイドラインが公表されました。今後3月を目処に問題解決の対策などを具体的にまとめるようです。


 同省が発表したパワハラの定義は『職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為』。というものです。

 非常に抽象的な文章だと感じます。例えば「業務の適正な範囲」とはどんな範囲なのでしょう?
 「精神的・身体的苦痛」などは人によって違います。
 「職場環境を悪化させる行為」の「職場環境」とはどの範囲なのでしょうか?

 私は社労士、人材育成のプロとしてこのような労務管理にも取り組んでいますが。最近この種の相談が非常に多くなっています。
 この種とは、「人の活用方法」です。

 先日もある企業から「人を辞めさせたいので、どのような段取り、対策が必要でしょうか?」と相談がありました。
 早速、双方からお話をお伺いする機会を得まして、かなりの時間を掛けて真相を伺いました。

 内容はやはりという感じです。

 対象となっている社員さんの受け取り方がボトルネックになっているようでした。

 私の聞く限り会社・上司は「当たり前の指導」だと、それも相当気を遣っているくらいのです。
 それを社員さんは、受け止めきれないというか反論、権利主張ばかりです。

 権利を主張するには、義務を果たす必要があると思うのですが、義務は果たさないようです。
 その義務とは実は「掃除」です。5S推進企業ですから当たり前だと思いますが・・・。
 これはひとつの事象だったのですが、考えられないお話でした。

 先ほど「受け取り方」と書きましたが、厚労省の発表した定義の「精神的・身体的苦痛」はこの「受け取り方」で結論が大きく変わるのではないでしょうか?

 先の企業で掃除を自己成長のためとして、一生懸命行なっている同期もいます。
 そうすると「掃除」は精神的苦痛でもなく、逆に精神的鍛錬になっている場合もあるわけです。

 「身体的・精神的苦痛」とは何であるのか、はっきり示さなければならないと思います。

 主観的な感覚だけで主張すれば、全てが苦痛になりパワハラとなれば企業活動はできないと思います。

 ゆとり世代は、怒られ慣れしていない人が多いと言いますし、実際人材育成をしている立場から見ても非常に感じます。

 叱られることを沢山経験して、自分を成長させることができるというのは昔は当然の考えでした。

 叱られる行為=失敗の行為です。

 失敗は成功の素。つまり叱られることは成功の素になる。

 ここで重要なのは上司の行動でもあります。

 怒る(感情的)のではなく叱る(理論的)ことを忘れてはいけません。

 優秀な上司のもとでは、優秀な部下が育成されます。

 部下の努力と辛抱と上司の育成力のバランスが重要になります。

 4月の厚労省のパワハラ解決策には注目しつつ、楽しみにしたいと思います。

 

| 組織運営 | 09:46 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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